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스타트업 성장전략매출보다 비용이 더 빨리 늘어날 땐 어떻게 해야 할까 (1)

비용이 증가하는 이유


A사가 전 직원을 해고하고 사업을 중단했다는 소식을 뉴스로 접했습니다. A사는 작년에 120억 원을 투자받은 나름 유망한 스타트업입니다.

초기 스타트업에서 매출보다 비용이 더 빠르게 증가하면 생기는 문제죠. 일단 매출이 생기면 게임이 끝난 걸로 생각하는 대표들이 많은데, A사의 사례는 스타트업의 도전 과제가 매출만은 아니라는 사실을 알려줍니다.

비용이 매출을 앞지르는 사태가 계속되면 사업성과 장기적 생존에 심각한 걸림돌이 될 수 밖에 없습니다. 물론 초기 쿠팡처럼 적자가 1천 억 원에 달함에도 불구하고 매출액이 8배가 넘게 상승해서 3천 억 원을 훌쩍 넘는 식이라면 얘기가 다를 수는 있겠죠.

하지만 대부분 스타트업에서는 이런 극적인 매출 성장은 어렵습니다. 매출액보다 비용이 더 빨리 증가하는 상황은 생각보다 흔하고 이렇게되면 현금이 메말라도 외부 투자를 끌어올 수 없게 됩니다.

그렇다면 왜 이런 문제가 생기는 걸까요? 


1. 도대체 언제, 왜 비용이 매출을 앞지르는 걸까? (非 구조적 이유)


1) 비용에 관한 비정상적인 인식

극초기 스타트업은 소수의 인원이 제품/서비스를 마치 가내 수공업처럼 만들어냅니다. 직원은 물론이고 대표까지 월급을 못 받는 경우도 많고 정부지원사업에 선정되더라도 보통 7:3 정도이기 때문에 3의 금액을 만들기 위해 창업 멤버들은 최저 임금도 안되는 급여만 챙겨갑니다.

제조 원가가 높은 제품을 소량만 생산하기 때문에 창고나 사무실 임대료 등 각종 비용은 물론이고 하다못해 업무용 노트북 비용까지 제품 취급에 필요한 부대 비용을 아끼려고 노력합니다.

이때 드는 비용을 '정상'이라고 생각하는 대표들이 많지만 엄밀히 말하자면 '비정상'입니다. 회사가 휘청거릴 때나 통하는 극단적인 무리수죠.

직원 10명을 고용하면서 월 인건비가 3천만 원이 적힌 사업 계획서를 많이 봅니다. 요즘 인건비를 고려하면 이건 사실상 최저임금이란 뜻이고 4대 보험과 퇴직금 등을 고려하면 아마도 최저 임금도 안될 겁니다. (설마 싶겠지만, 원래 인건비는 인력이 받는 ‘월급’의 최소 1.5배는 잡는게 정상입니다.)

애초부터 적어도 4천오백은 넘었어야 정상적인 계산인데, 초기에 워낙 현금이 없다보니 작게 잡았는데, 이 금액, 즉 인력 1명 = 월 300만원 같은 식의 등식이 머리속에 있으면 자꾸 비용을 적게 전망하게 되고, 그러다가 몇 달 지나고 난 뒤에 현금이 부족해져서 살펴보면 비용을 극단적으로 낮춰 잡았다는 사실을 깨닫게 되는 것이죠.

인건비만 이런게 아닙니다. 회식할 때 먹는 삼겹살 값, 점심 먹고 마시는 아아 가격도 다 비용입니다. 차곡차곡 쌓일 때는 모르다가 매출이 발생하는 시점에 정상적으로 반영이 되다보니 매출보다 비용이 월등하게 빠르게 늘어나는 것처럼 느껴지는 겁니다.

극초기 스타트업에서는 매출이 나오고 정상적으로 사람을 고용하고 비용을 지불하기 시작하면 비용이 더 크게 늘어납니다. 이는 아주 자연스러운 일입니다. 대표자가 생각할 것은 애초에 사업 계획을 세울 때 이렇게 비용이 늘어날 것이라는 것을 예상하고 사업 계획에 반영을 해야 한다는 점이죠.

예비 창업자들 중에서 ‘이 비용은 현실적으로 너무 낮지 않은가요?’ 라고 물어보면 ‘아는 사람이라서 조금만 주려고 합니다’ 혹은 ‘일단 몇 달 동안 지인이 사정을 봐주기로 했습니다’ 같은 대답을 하는 분들이 많습니다.

특별한 상황을 사업 계획에 반영하면 나중에 이 특별한 상황이 종료되고 정상적으로 사업해야 할 때 갑자기 비용이 늘어나서 감당이 안됩니다. 사업 계획은 상황이 내게 불리할 것이라고, 즉 Worst case를 기반으로 잡아야 하고, 누군가의 호의나 좋은 관계로 혜택을 보게 되어 계획보다 덜 쓰게 되면 그냥 만족하면 되는 겁니다. 남들이 인당 비용을 5천만원 쓰면 나도 사업이 정상화되기 시작하면 5천만원 쓰게 됩니다. 계획은 이에 맞춰 잡아야 합니다.

그리고 복지비도 마찬가집니다. 계속해서 증가하고 특히 매출이 어느 정도 나오기 시작하면 직원들의 기대치가 높아지는 만큼 비용도 더욱 더 커지게 됩니다.

복지비 역시 평소에 직원 1인당 어느 정도까지 쓸 것인지를 계산하고 있을 필요가 있습니다. 1인당 급여는 월 3백만 원인데 복지 지출이 1백만 원인 어처구니 없는 상황도 꽤 생깁니다. (그냥 월급 4백을 주는게 낫습니다.)

항상 1인당 비용으로 생각하면서 적절한 기준을 가지고 운영할 필요가 있습니다. 복지비 등은 경직성 경비로 거의 무조건 나가야 하고, 하방경직성이 매우 강해서 일단 복지를 주게 되면 물리기 매우 어렵습니다. 의사 결정을 할 때 신중하게 할 필요가 있습니다. 


2) 원가율의 정상화

원가가 존재하는 제조나 유통의 경우 처음 한 두번 좋은 가격에 물품을 들여왔거나, 소량만 들여왔기 때문에 오히려 매입원가가 낮은 경우가 있습니다. 하지만 이 경우보다 더 문제가 발생하기 쉬운 상황은 “MVP 제품으로 판매를 하다가 제품 고도화를 했는데 판매 가격은 비용의 증가만큼 늘리지 못한 경우”에 발생합니다.

이것은 일정 부분 구조적인 이슈이기도 합니다만, 일단 MVP 로 제품을 만들어서 소비자 반응이 나쁘지 않아서 이제 본격적으로 대량 생산을 준비하는데, 이 때가 되면 조금 더 제품을 제품답게 만들고 싶어집니다.

제품 고도화를 하고 싶어져서 이 기능, 저 기능을 추가하게 되죠. 외형도 조금 더 멋있게 꾸미고, 기능을 좀 더 넣고, 판매용 패키지에 더 신경을 쓰거나 로고 디자인을 그 전에는 창업 멤버가 대충 얼기설기 디자인했는데 대량 생산을 준비하면서는 외부 디자이너를 써서 제대로 만드는 식이죠.

이렇게 추가되는 비용들들 늘리다보면 어느 순간 매출액 증가율보다 원가율이 크게 올라가게 됩니다. 다만 로고 디자인처럼 1회성 비용의 증가였다면 곧 내려오게 되니 별 문제 아닙니다만, 기능 등이 추가되면서 원가가 올라간 것이라면 해결이 쉽지 않은 문제일 수 있죠. 이에 대한 추가적인 내용은 2편에서 다루겠습니다. 


3) 시장 테스트를 위한 추가적 비용

극초기 스타트업이 매출이 나오기 시작하더라도 채널에 대해 불만이 생기거나, 바로 옆에 좀 더 좋은 시장이 있어 보여서 그쪽에도 판매를 해야겠다고 생각하면 판매를 위한 비용을 추가로 집행하는 경우도 꽤 많습니다. 네이버 스마트스토어에서 판매하다가 다른 오픈 마켓에 가면 판매 비용이 크게 늘어난 것처럼 느끼게 됩니다. (스마트스토어는 판매 수수료가 낮으니까요. 대신 검색 광고 노출을 위한 비용이 많이 들어가는게 일반적이죠.) 

또는 자체 채널로 MVP 테스트를 했는데 다른 채널로 가다보니 판매 수수료가 생각보다 많이 드는 경우도 많습니다. B2B 판매같은 경우 초기 영업은 직접 했는데, 판매 확대를 위해 위탁 영업을 활용하기 시작했다면 비용이 확 늘어나게 됩니다. 수수료 체계가 변하는 것과 함께 각 채널별로 제품의 속성을 약간씩 바꾸거나, B2B에서 특정 고객군을 위해 제품의 커스터마이징을 하기 위해 추가 비용을 들이는 경우도 많죠. 채널별로 마케팅을 하는 구조가 달라 비용이 증가하기도 하고, 하다못해 판매 페이지에 사용될 사진을 다시 찍는 등의 이슈로 비용이 이중삼중으로 들어가는 경우도 많습니다.

이런 비용은 이전에 경험이 없었다면 사업 계획 단계에서 예측하기 매우 어렵고, 이중삼중으로 쓰는 것을 피하기 어려울 때도 많습니다. 다만 시행착오에 따른 비용들이고 1회성 비용도 적지 않아 매출이 꾸준히 상승하고 있다면 어느 정도 감내할만한 비용 증가이기도 합니다. 하지만 이것도 역시 비용이고, 기본적으로 경영진이 유능했다면 쓰지 않았거나 최소만 들어갔을 비용임은 분명합니다. 사업을 준비하는 단계에서 경영진이 좀 더 전문가들의 조언을 들었거나, 또는 학습을 빡쎄게 했어야 할 일이라는 것이죠. 


4) 시스템화 및 사업 규모 확대를 위한 투자 명목 비용의 증가

매출이 나오고 고객들의 피드백들이 쌓이다보면 단순히 기능의 추가 같은 것이 아니라 경쟁력을 더 높이려면 기술 개발을 한참 더 해야 하고, 현재는 사람이 하는 일을 시스템으로 해결해야 한다는 것을 깨닫게 됩니다. 이를 위한 해결책으로는 보통 초기에는 R&D는 최소 인력을 추가하거나 또는 외부에서 관련 기술을 가진 업체에게서 로얄티를 주고 가져오게 됩니다.

하지만, 이렇게 ‘시장’에서 구할 수 있는 기술은 차별적 경쟁력을 확보하기에는 한계가 많거나 관련 리스크가 매우 크죠. 예를 좀 들어보자면, 친환경 용기를 만들겠다는 업체가 첫 제품인 접시는 자기들 기술로 만들었는데, 수요가 보울쪽이 훨씬 더 크다는 걸 알게되었다고 합시다.

그 쪽으로 가려면 보울 형태 그릇에 친환경 코팅제를 바르는 공정에 대한 노하우를 새로 개발하거나 배워야 하겠죠. 그런데 현재 인력들로는 개발이 어렵거나, 교수님 등이 개발한 기술은 아직 검증이 안되어 있거나, 혹은 대규모 업체에게 스타트업에서 개발한 코팅제를 주고 테스트를 해야 하는데, 자칫하면 그 대규모 업체에서 유사한 기술로 제품을 만들어서 시장을 장악할 것 같은 위험이 있다는 식입니다.

온라인 판매를 하는 업체라면 배송을 위해 송장을 박스에 사람이 출력해서 붙였는데, 고객 정보만 입력하면 자동으로 출력해주는 시스템을 돈 내고 사용하려다보니 비용이 급증해서 사람을 뽑을지 시스템을 쓰는게 맞을지 모르겠는 경우가 같은 것들입니다.

완전히 케바케일 수밖에 없는 일이지만 초기 스타트업의 경우 R&D 는 협업을 통해 얻게 되는 것들에 의존해서 사업화를 하는 것은 아주 높은 확률로 실패하게 됩니다. 특히 그 기술이 매출 확대의 핵심일 경우 피하는게 맞습니다. 만약 생각하고 있는 비즈니스 모델에 핵심이 되는 기술이 외부 기술이라면 그 비즈니스 모델을 바꿔야 하는 것이죠.

시장에 그 기술이 돌아다니는 것은 그만큼 리스크가 크기 때문입니다. 초기 스타트업은 그 자체로 이미 리스크 덩어리입니다. 굳이 높은 리스크에다가 다시 리스크를 추가할 이유는 없죠. 그리고 시스템화를 하겠다고 하면 2년 이상의 감가상각이 필요한 투자는 가능하다면 SaaS나 임대 등을 하는게 낫고 (물론 이런 임대도 최소 의무 사용 기간이 1년 이상이라면 계약 안하는게 낫습니다.)  2년내로 투자비를 뽑을 수 있을 기능이라면 그냥 그 제품을 구매하는게 낫습니다. 고객 DB에서 송장 출력을 자동으로 해주는 기계 비용을 2년내에 뽑을 자신이 있으면 그 기계를 사라는 뜻이고, 2년을 넘어갈 것으로 계산되면 임대하라는 뜻입니다. 


5) 대표의 에고 충족에 드는 비용 증가

사업을 시작한지 얼마 안되었을 때는 사무실도 없이 일했고 지원사업 통해서 겨우 받은 공간에 몸 담아도 상관 없었습니다. 하지만 슬슬 매출이 발생하고 투자까지 받으면 공유 오피스에 자기 돈 내고 입주하려고 합니다.

교통편이 편해서, 혹은 음료나 다른 비용을 아낄 수 있어서라고 생각하지만 사실 대표의 에고 충족이 핵심입니다. 제조나 유통에서 매출이 연간 10억 원도 안나오는데 대표자가 월급으로 오백만원을 받아가는 경우도 있고, 월급 자체는 최저 임금에 맞췄지만 법인차는 포르셰인 경우도 있습니다. (설마 싶겠지만, 설마 그래요.) 

이렇게까지 극단적이지는 않더라도 오늘 점심에 직원들과 맛집간 비용과 이쁜 카페에서 커피 한잔한 비용을 모두 더하다보면 경쟁사 대비 매출액에서 차지하는 이런 항목들의 비중이 월등히 높은 경우도 꽤 많습니다.

매일은 아니지만 매주, 최소한 매월 어느 정도의 비용을 쓰고 있는지 주기적으로 확인할 필요가 있는데, 감을 잘 못잡고 한참 쓰다가 어느 순간 현타가 오는 일을 반복하기도 합니다. 모두 대표자가 ‘그럴싸한 회사를 운영하고 있다’는 에고를 충족하다보니 생겨나는 일들이죠. 경영자가 긴장을 풀 경우는 딱 하나의 경우에만 존재합니다. 그 회사를 매각했을 때죠. 그 외엔 자기나 직원들이 쓰는 비용이 얼마인지 주기적으로 보고 있으면서 조절을 할 수 있어야 합니다.  


(6) 사업 성장에 따른 초기 멤버들의 상대적 생산성 저하

창업 멤버나 초기 고용 인력들의 역량이 시간이 지남에 따라 별 도움이 안되거나 생산성이 갈수록 낮아지는 경우도 꽤 있습니다. 아무래도 월 1, 2 천만원 매출 만들 때 필요한 직원들의 역량과 월 1, 2억원일 때는 다를 수밖에 없으니까요.

가령 유통업이라면 초기에는 재고 관리해주고 주말에 나와 송장 처리하는 부지런함이 중요하다면 월 2~3억원이 넘어가면 고객들을 대상으로 ‘마케팅’을 하는 능력이 훨씬 더 중요한데, 초기 멤버들과 고용 인력들이 마케팅에는 꽝인데 그 사이에 재고 관리와 송장 처리는 외주를 주었거나 자동화했다면 이들의 인건비는 사실 낭비되는 것이기는 하죠.

물론 이들의 보상이 초기에 비해 크게 늘어나지 않았다면 여전히 도움이 될 것입니다만, 이들이 회사의 성장과 함께 자신들에게 주는 보상도 높여달라고 하거나, 혹은 초기 멤버라는 이유로 자꾸 윗사람이 되려고 한다면 문제가 심각하고, 불필요한 비용이 계속 늘어나게 됩니다. 이럴 땐 창업자는 냉정할 필요가 있습니다. 기업 가치의 상승에 따른 보유 주식의 상승에 만족하라고 하던지, 창업자가 이들과의 인간적인 관계에 대한 1회성 보상을 하는 것은 괜찮습니다만, 그 이상은 헤어지는게 필요합니다. 인간적으로 싸우면서 내보내지는 않도록 세심히 신경쓸 필요는 있지만, 역량이 욕심에 비해 부족하다면 아닌 건 아닌 것이죠. 


이상에서 언급하는 비용의 급격한 상승 요인들은 대체로 ‘비정상의 정상화’ 또는 ‘경험 부족에 따른 1회성 비용’에 가깝습니다물론 안쓰면 좋겠지만 사업 경험이 부족한 상태에서는 일정 수준 피하기 어렵죠. 애초에 사업 계획을 수립하고, 현금 관리 계획을 세울 때 좀 더 신경을 쓰면 될 일들이고, 정말 작은 자영업에 가까운 사업장이 아닌 한 매출이 빠르게 올라와주면 별 문제 아닐 수 있습니다. 


하지만 사안에 따라서는 사업을 하면 할수록 ‘애초에 이 사업은 돈을 벌 수 없는 사업이었다’ 라는 아픈 깨달음을 얻게 되는 비용 급증이 있습니다. 바로 ‘구조적인 비용 급증’이죠. 애초에 사업 자체가 ‘투자금을 불태워서 고객을 모아야만 굴러가는’ 사업이었다는 뜻입니다. 이런 문제 역시 많은 경우 실제 운영을 해봐야 알 수 있지만, 상당수는 사업 준비 단계에서 어느 정도 알 수 있었던 경우가 대부분입니다. 창업자나 투자자 모두 애써 이 뻔한 사실을 의도적으로 무시했던 것이죠. 이런 사안이 뭐가 있는지는 2편에서 알아보겠습니다. 


이어서 2편에서는 구조적인 측면에서의 1) 가격 책정상 이슈, 2) 차별화의 한계로 인한 원가 이하의 가격 3) 시스템화가 어려운 사업 구조 등에 관해 살펴보겠습니다. 



 이복연 코치
  • 서울대학교 사회과학대 , University of Minnesota MBA
  • 한국 IBM 소프트웨어 마케팅, 삼성 SDI 마케팅 인텔리전스, 롯데 미래전략센터 수석
  • 저서
    - 초기 스타트업을 위한 비즈니스 모델 30문 30답 (2022)
    - 뉴 노멀 시대, 원격 꼰대가 되지 않는 법 (2021)
    - 당연한 게 당연하지 않습니다 (2020)
    - 일의 기본기: 일 잘하는 사람이 지키는 99가지 (2019)
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