24개월 이상의 런웨이가 가능하거나 정부지원금이나 소규모 Seed 투자로도 한숨 돌릴 수 있는 극초기 기업보다는, 본격적으로 캐시 번을 하고 있는 시리즈 단계 스타트업에는 꽤나 심각한 이슈다.
다음 라운드 투자가 불투명해지면 제일 먼저 하는 일이 비용을 줄이는 것이다. 광고비를 줄이는 것은 물론, 몇몇 인력을 감축하기도 한다. 하지만 이렇게 해봐야 실제로 비용은 10~20%도 줄이기 힘들다.
이만큼이라도 줄여서 회사가 살아난다면 참 다행일텐데, 따지고보면 런웨이 12개월 남은 회사에 한 두달 더 여유가 생기는 수준일 뿐이다. 두 달 동안 의미있는 성과가 생기거나 혹은 투자 유치에 성공해야 할텐데 그게 가능한지는 우리도, 당사자들도 잘 알고 있다.
회사의 생존 가능성을 높이려면 최소한 50%의 비용은 절감해야 한다. 이 말을 풀어 쓰자면 마케팅 비용은 물론이고 R&D도 줄이고 구매비용과 원가도 줄이고 인력 절반은 감축해야 가능하다는 이야기다.
채용 경험이 있다면, 조직에 사람 한 명 뽑는게 얼마나 힘든지 알 것이다. 그리고 인력을 감축하는 것은 그보다 몇 배는 어려운 일이다. 게다가 한 두명이 아니라 전 직원의 50%라면 회사가 오늘내일 한다는 말이나 다름 없다.
일례로 스푼라디오는 시리즈 D 투자 유치에 실패한 후 고정비를 줄이기 위해 직원의 40%를 감축했고 이를 통해 겨우 살아남을 수 있었다. 이 정도는 되어야 런웨이가 1.5에서 2배 정도 의미있게 늘어난다. 즉, 12개월이 18개월, 24개월 된다는 얘기고 BM을 수익 중심으로 바꿀 기반이 생긴다는 얘기다. (구조조정에도 비용이 들어가므로 실질적으로는 런웨이가 이렇게 늘어나지는 않지만 편의상 이와 같이 기술했다.)
런웨이가 12개월 미만인 경우, 회사를 살리기 위해 비용절감은 필수다. 6개월 미만이라면 유일한 해법이고.
다만 앞에서 말한 바와 같이 10~20% 줄여봤자 큰 의미가 없다. 비용 절감으로 적어도 1년은 확보하겠다는 의지가 있어야 한다. 그 이하라면 그냥 경영자가 불안하고 투자자들이 압박하니 뭐라도 하겠다는 수준에 불과하다.
그리고 중요한 것 하나. 비용절감에 성공한다고 해서 턴어라운드하는 것은 아니라는 점이다. 기업이 살아나기 위해서는 매출이 나와야 한다. 그리고 비용절감과 매출은 별개다. 비용을 안 쓴다고 해서 매출이 늘어나지 않는다.
비용절감은 기업이 변화할 수 있는 시간을 버는 방법이다. 그리고 확보한 시간 동안 매출을 확보할 방법을 찾아야 한다. 그래야 수익 중심의 비즈니스 모델 설계가 가능하다.
이복연 코치
서울대학교 사회과학대 , University of Minnesota MBA
한국 IBM 소프트웨어 마케팅, 삼성 SDI 마케팅 인텔리전스, 롯데 미래전략센터 수석
저서 - 초기 스타트업을 위한 비즈니스 모델 30문 30답 (2022) - 뉴 노멀 시대, 원격 꼰대가 되지 않는 법 (2021) - 당연한 게 당연하지 않습니다 (2020) - 일의 기본기: 일 잘하는 사람이 지키는 99가지 (2019)
2023년 스타트업 경영 화두는 바로 '수익 중심 운영'인 것 같다.
24개월 이상의 런웨이가 가능하거나 정부지원금이나 소규모 Seed 투자로도 한숨 돌릴 수 있는 극초기 기업보다는, 본격적으로 캐시 번을 하고 있는 시리즈 단계 스타트업에는 꽤나 심각한 이슈다.
다음 라운드 투자가 불투명해지면 제일 먼저 하는 일이 비용을 줄이는 것이다. 광고비를 줄이는 것은 물론, 몇몇 인력을 감축하기도 한다. 하지만 이렇게 해봐야 실제로 비용은 10~20%도 줄이기 힘들다.
이만큼이라도 줄여서 회사가 살아난다면 참 다행일텐데, 따지고보면 런웨이 12개월 남은 회사에 한 두달 더 여유가 생기는 수준일 뿐이다. 두 달 동안 의미있는 성과가 생기거나 혹은 투자 유치에 성공해야 할텐데 그게 가능한지는 우리도, 당사자들도 잘 알고 있다.
회사의 생존 가능성을 높이려면 최소한 50%의 비용은 절감해야 한다. 이 말을 풀어 쓰자면 마케팅 비용은 물론이고 R&D도 줄이고 구매비용과 원가도 줄이고 인력 절반은 감축해야 가능하다는 이야기다.
채용 경험이 있다면, 조직에 사람 한 명 뽑는게 얼마나 힘든지 알 것이다. 그리고 인력을 감축하는 것은 그보다 몇 배는 어려운 일이다. 게다가 한 두명이 아니라 전 직원의 50%라면 회사가 오늘내일 한다는 말이나 다름 없다.
일례로 스푼라디오는 시리즈 D 투자 유치에 실패한 후 고정비를 줄이기 위해 직원의 40%를 감축했고 이를 통해 겨우 살아남을 수 있었다. 이 정도는 되어야 런웨이가 1.5에서 2배 정도 의미있게 늘어난다. 즉, 12개월이 18개월, 24개월 된다는 얘기고 BM을 수익 중심으로 바꿀 기반이 생긴다는 얘기다. (구조조정에도 비용이 들어가므로 실질적으로는 런웨이가 이렇게 늘어나지는 않지만 편의상 이와 같이 기술했다.)
다만 앞에서 말한 바와 같이 10~20% 줄여봤자 큰 의미가 없다. 비용 절감으로 적어도 1년은 확보하겠다는 의지가 있어야 한다. 그 이하라면 그냥 경영자가 불안하고 투자자들이 압박하니 뭐라도 하겠다는 수준에 불과하다.
그리고 중요한 것 하나. 비용절감에 성공한다고 해서 턴어라운드하는 것은 아니라는 점이다. 기업이 살아나기 위해서는 매출이 나와야 한다. 그리고 비용절감과 매출은 별개다. 비용을 안 쓴다고 해서 매출이 늘어나지 않는다.
비용절감은 기업이 변화할 수 있는 시간을 버는 방법이다. 그리고 확보한 시간 동안 매출을 확보할 방법을 찾아야 한다. 그래야 수익 중심의 비즈니스 모델 설계가 가능하다.
- 초기 스타트업을 위한 비즈니스 모델 30문 30답 (2022)
- 뉴 노멀 시대, 원격 꼰대가 되지 않는 법 (2021)
- 당연한 게 당연하지 않습니다 (2020)
- 일의 기본기: 일 잘하는 사람이 지키는 99가지 (2019)