세 번째 시사점은 바로 스타트업은 무조건 기업 수보다 고객 수가 많은 산업을 찾아야 한다는 것이다.
자동차 배터리 개발 스타트업을 가정해보자. 완성차를 타겟으로 한다면 국내에는 고객이 현대자동차그룹밖에는 없다. 메이저 부품사라고 해도 고객이 될 수 있는 업체는 만도나 모비스 등등으로 한정적이다. 고객이 될 가능성이 있는 다른 배터리 회사 역시 국내에는 그다지 많지가 않다.
아무리 기술 수준이 높고 인정받고 있더라도 이런 시장에서 사업을 시작하면 결국 현대자동차의 하청업체가 될 수 밖에 없다. 이런 신세에서 벗어나기 위해서는 국내 사업을 공고히하는 동시에 사업 초기부터 해외의 완성차 업체나 부품/배터리 업체를 고객으로 확보하려는 노력을 해야 한다.
그래야 현대자동차그룹과 거래가 틀어지거나, 혹은 그들과의 거래 조건이 나쁘더라도 기업의 성장과 미래를 담보할 수 있게 된다. 그냥 '우리 기술도 괜찮고 대기업에 아는 사람도 있으니까 납품하면서 매출 올리자'는 식으로 접근하면 회사의 성장 한계가 너무나 분명해질 수 밖에 없다.
이번엔 기업용 소프트웨어, 혹은 AI 기술을 개발하는 업체를 생각해보자. 고객사와 일을 하다 보면 마치 SI(System Integration) 업체처럼 외주를 받아서 납품하는 구조가 만들어지는 경우가 많다.
이런 맥락 속에서 회사의 사업은 기껏해야 외주 인건비 따먹는 장사가 될 뿐이다. 초반에는 눈에 띄는 경쟁사가 없더라도 시간이 지나면 하나하나 경쟁자들이 등장할 테고 그렇게 되면 고객에게 대규모의 전환 비용을 물릴 방법이 없어진다. (우리 회사가 아니더라도 저 회사에서 비슷한 서비스를 받을 수 있을 테니까. 심지어 더 싸게.)
우리 회사의 솔루션이 고객의 거래 비용에는 별다른 영향을 주지 못하는 것이고 결국 우리 회사는 One of them으로 전락한 것이다.
물론 목구멍이 포도청이니 현실적으로 외주를 안 받을 수는 없다. 하지만 그래도 서비스의 거래 비용을 낮추기 위한 시스템화, 즉 SaaS(Software-as-a-Service)로 성장하려는 노력을 멈춰서는 안 된다. 이렇게 해야만 기업의 성장 한계가 고객사 몇 군데의 예산 책정 상황에 휘둘리지 않게 된다.
반면에 애초부터 고객이 회사보다 많은 경우도 있다. B2C가 가장 대표적인데, 여기서는 시스템화보다는 고객이 나를 떠났을 때 늘어난 거래 비용을 체감할 수 있도록 여러가지 장벽들을 세우는 것이 중요해진다.
여기에서 핵심은 입소문과 Install Base다. SNS처럼 네트워크 효과가 필수적이지 않은 분야에서도 이런 논리는 동일하다.
왜냐하면 고객이 나와 거래할 때 거래비용이 절감되는(신뢰도가 높아서 예측 가능하고, 고객의 그 기대를 벗어나지 않는 것이 가장 중요한 거래 비용이 된다.) 경험을 해야 하기 때문이고 그래야 전환 비용이 높아져서 고객이 나를 버리지 못하게 될테니.
-
거래비용 이론은 산업 구조론의 기반이 된다. 그리고 산업구조란 기업의 상장과 마진율을 가장 강력하게 옭아매는 족쇄이자 프레임이라고 해도 무방하다.
이런 관점에서 보자면 스타트업의 비즈니스 모델이란 단순히 '누구에게 무엇을 팔겠다' 정도의 계획이 아니라 어떻게 하면 산업 구조를 나에게 유리하게 바꿀 것인가를 고민하는 데서 시작해야 한다.
당장 매출도 안 나와서 오늘내일하는 마당에 이런 걸 생각할 새가 어디 있냐는 말씀을 하는 분도 있으실 것 같다. 아니면 우리 비즈니스는 다르다고 말씀하시는 분도 있을 것 같다.
수많은 현실적 문제 속에서도 핵심에 집중하기란 그래서 어려운 것이고 성공한 스타트업이 손에 꼽을 정도밖에 없는 것도 이런 이유라고 봐도 무방하지 않을까.
이복연 코치
서울대학교 사회과학대 , University of Minnesota MBA
한국 IBM 소프트웨어 마케팅, 삼성 SDI 마케팅 인텔리전스, 롯데 미래전략센터 수석
저서 - 초기 스타트업을 위한 비즈니스 모델 30문 30답 (2022) - 뉴 노멀 시대, 원격 꼰대가 되지 않는 법 (2021) - 당연한 게 당연하지 않습니다 (2020) - 일의 기본기: 일 잘하는 사람이 지키는 99가지 (2019)
스타트업이 진입해야 할 산업의 조건
※ 지난 글에서 이어집니다.
3. 산업 속에서 스타트업이 할 일
세 번째 시사점은 바로 스타트업은 무조건 기업 수보다 고객 수가 많은 산업을 찾아야 한다는 것이다.
자동차 배터리 개발 스타트업을 가정해보자. 완성차를 타겟으로 한다면 국내에는 고객이 현대자동차그룹밖에는 없다. 메이저 부품사라고 해도 고객이 될 수 있는 업체는 만도나 모비스 등등으로 한정적이다. 고객이 될 가능성이 있는 다른 배터리 회사 역시 국내에는 그다지 많지가 않다.
아무리 기술 수준이 높고 인정받고 있더라도 이런 시장에서 사업을 시작하면 결국 현대자동차의 하청업체가 될 수 밖에 없다. 이런 신세에서 벗어나기 위해서는 국내 사업을 공고히하는 동시에 사업 초기부터 해외의 완성차 업체나 부품/배터리 업체를 고객으로 확보하려는 노력을 해야 한다.
그래야 현대자동차그룹과 거래가 틀어지거나, 혹은 그들과의 거래 조건이 나쁘더라도 기업의 성장과 미래를 담보할 수 있게 된다. 그냥 '우리 기술도 괜찮고 대기업에 아는 사람도 있으니까 납품하면서 매출 올리자'는 식으로 접근하면 회사의 성장 한계가 너무나 분명해질 수 밖에 없다.
이번엔 기업용 소프트웨어, 혹은 AI 기술을 개발하는 업체를 생각해보자. 고객사와 일을 하다 보면 마치 SI(System Integration) 업체처럼 외주를 받아서 납품하는 구조가 만들어지는 경우가 많다.
이런 맥락 속에서 회사의 사업은 기껏해야 외주 인건비 따먹는 장사가 될 뿐이다. 초반에는 눈에 띄는 경쟁사가 없더라도 시간이 지나면 하나하나 경쟁자들이 등장할 테고 그렇게 되면 고객에게 대규모의 전환 비용을 물릴 방법이 없어진다. (우리 회사가 아니더라도 저 회사에서 비슷한 서비스를 받을 수 있을 테니까. 심지어 더 싸게.)
우리 회사의 솔루션이 고객의 거래 비용에는 별다른 영향을 주지 못하는 것이고 결국 우리 회사는 One of them으로 전락한 것이다.
물론 목구멍이 포도청이니 현실적으로 외주를 안 받을 수는 없다. 하지만 그래도 서비스의 거래 비용을 낮추기 위한 시스템화, 즉 SaaS(Software-as-a-Service)로 성장하려는 노력을 멈춰서는 안 된다. 이렇게 해야만 기업의 성장 한계가 고객사 몇 군데의 예산 책정 상황에 휘둘리지 않게 된다.
반면에 애초부터 고객이 회사보다 많은 경우도 있다. B2C가 가장 대표적인데, 여기서는 시스템화보다는 고객이 나를 떠났을 때 늘어난 거래 비용을 체감할 수 있도록 여러가지 장벽들을 세우는 것이 중요해진다.
여기에서 핵심은 입소문과 Install Base다. SNS처럼 네트워크 효과가 필수적이지 않은 분야에서도 이런 논리는 동일하다.
왜냐하면 고객이 나와 거래할 때 거래비용이 절감되는(신뢰도가 높아서 예측 가능하고, 고객의 그 기대를 벗어나지 않는 것이 가장 중요한 거래 비용이 된다.) 경험을 해야 하기 때문이고 그래야 전환 비용이 높아져서 고객이 나를 버리지 못하게 될테니.
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거래비용 이론은 산업 구조론의 기반이 된다. 그리고 산업구조란 기업의 상장과 마진율을 가장 강력하게 옭아매는 족쇄이자 프레임이라고 해도 무방하다.
이런 관점에서 보자면 스타트업의 비즈니스 모델이란 단순히 '누구에게 무엇을 팔겠다' 정도의 계획이 아니라 어떻게 하면 산업 구조를 나에게 유리하게 바꿀 것인가를 고민하는 데서 시작해야 한다.
당장 매출도 안 나와서 오늘내일하는 마당에 이런 걸 생각할 새가 어디 있냐는 말씀을 하는 분도 있으실 것 같다. 아니면 우리 비즈니스는 다르다고 말씀하시는 분도 있을 것 같다.
수많은 현실적 문제 속에서도 핵심에 집중하기란 그래서 어려운 것이고 성공한 스타트업이 손에 꼽을 정도밖에 없는 것도 이런 이유라고 봐도 무방하지 않을까.
- 초기 스타트업을 위한 비즈니스 모델 30문 30답 (2022)
- 뉴 노멀 시대, 원격 꼰대가 되지 않는 법 (2021)
- 당연한 게 당연하지 않습니다 (2020)
- 일의 기본기: 일 잘하는 사람이 지키는 99가지 (2019)