경영자산의 진정한 의미
일전에 기업 경영의 질이란 단순히 돈을 버는 것이 아니라 '자산'을 빌드업하는 것이라고 언급한 적이 있다. 회계적 개념에서 보자면 '자산'이란 경영에 활용되는 자본의 축적물에 불과하다. 시간이 흐르고 감가상각이 되면 점점 그 가치가 줄어들게 되는 것이다.
하지만 경영에서의 자산은 이보다 더욱 넓은 개념을 의미한다. 명확한 수치로 환산되지는 않지만 기업 성과에 분명히 영향을 주는 자산들이 있죠. 브랜드나 네트워크가 대표적인 예다.
그리고 시간이 지날수록 강화되는 자산도 있다. 기업문화, 노하우, 기술적 깊이나 산업 내 위상, 기존 거래처와의 신뢰 등 생산성에 영향을 미치는 요소들이 바로 그것이다.
다만 이 모든 것을 퉁쳐서 자산(Asset)이라고 하면 회계적 개념과 구분이 되지 않기에 경영학에서는 '자원(Resource)'이라고 부르는 것이 일반적이다.
'인사부'가 HR이라는 이름을 가지게 된 것도 같은 맥락이다. 노예제도가 유지되고 있지 않은 이상은 사람이 회계상의 자산이 될 수는 없는 것이고, 사람은 기업 경영에 있어 핵심적인 요소이므로 '인적 자원'으로 칭하게 된 것. 말 그대로 Human Resource인 셈이다.
경영학 개론도 아니고, 갑자기 이렇게 용어를 짚고 넘어가는 것은 한 가지 오해를 풀기 위해서다.
1. 카톡과 배민 성공의 기반이 된 요소
카카오톡이 처음 등장했을 당시 카톡의 가장 큰 매력은 '공짜 문자'라는 점이었다. 그때만 해도 휴대폰 문자는 공짜가 아니었고 혹시라도 내용이 길어지면 추가 요금이 붙었다. 그래서 공짜 문자를 제공하는 카카오톡은 사람들의 이목을 끌었고 한동안은 유일한 서비스였다.
그리고 이 '한동안'이라는 시간이 카카오에게는 하나의 자원이었고, 'Install Base'라는 다음 자원을 확보하게 하는 기반이 되었다. 그다음은 그냥 스노우볼링이었고.
배달의 민족이 처음 나왔을 때를 생각해보자. 배민 앱에 나오는 몇몇 음식점에서는 메뉴를 고를 수가 없었다. 그냥 메뉴 사진만 덩그러니 있었고 결국 배민을 통해서 음식점과 직접 통화를 해야 주문이 가능했다.
사실상 온라인 전화번호부였던 셈이다. 우편함에 들어있는 동네 상점 소개 책자를 뒤진다거나 굳이 지난번 그 중국집 번호를 찾지 않아도 된다는 것이 유일한 장점이었다.
참, 음식점 번호를 굳이 누르지 않아도 된다는 것도 장점이었다. 전화 걸기 버튼이 있었으니까. 그리고 이 소소한 장점들이 지금의 배민을 만드는 기반이 되었다.
자원이란 바로 이런 것이다. 복잡하고 거창한 것이 아니라 고객이 지금 불편해하는 것, 관심 있는 그 딱 한 가지를 해결해내는 그 무엇.
심지어 오래 지속될 필요도 없다. 그 자원을 통해 불과 몇 달만 경쟁 우위를 누릴 수 있다면 사업은 굴러가고 스노우볼을 만들 수 있게 된다.
2. 자산에 대한 오해
그럼 이제 자산에 대한 오해를 풀어보자.
스타트업들을 코칭하면서 내가 주로 하는 조언은 "스타트업의 비즈니스 모델은 뾰족해야 한다", "자산 빌드업에 집중해야 한다"는 취지다.
그렇지만 많은 창업자분들은 이런 이야기를 들으면 더 좋은 설비를 갖추거나 R&D에 집중한다거나, 혹은 더 멋진 브랜드 로고를 만들고 UI를 바꾸는 등의 활동을 떠올린다.
이렇게 거창할 필요가 전혀 없다. 그저 고객의 가려운 부분을 긁어줄 수 있는 도구면 족하다. 남들과 크게 다를 필요도 없고 월등히 뛰어날 필요도 없다. 기업의 경영 자원은 스노우볼의 시작점이 될 수 있는 눈덩이를 만들 수 있을 정도면 무방하다.
다만 눈덩이를 굴릴 수 있는 언덕은 있어야 한다. 그리고 이 언덕을 바로 '시장'이라고 한다. IR에서 시장 규모를 중요한 요소로 보는 이유도 바로 이것인데, 시장 규모가 작다는 말은 즉 언덕이 보잘것없다는 뜻이고 여기서 눈덩이를 굴려봤자 자원은 그냥 녹아 없어질 뿐이다.
고객이 어디가 가려운지는 우리가 알 수 없으니 자꾸 여기저기 긁어보고 여기인지 저기인지 물어보며 정확한 지점을 찾아야 한다. 이런 과정을 어려운 말로 'MVP*로 PMF**를 찾는다'라고 한다.
*MVP(Minimum Viable Product) : 검증이 필요한 기능만 갖춘 시제품
**PMF(Product Market Fit) : 제품이 시장에 부합하는 상태
3. 기업을 보는 시각에의 활용
그리고 이런 시각은 기존 기업의 비즈니스 모델과 경쟁력, 기업문화를 이해하는데도 도움이 된다.
예전에 한창 물의를 일으켰던 어느 유제품 회사를 생각해보자. 어떻게 21세기에 저런 회사가 있나 싶다. 가맹점들 들고 일어나고 내부 분위기도 개판일 텐데 그래도 희한하게 회사는 굴러간다.
굳이 이 회사가 아니더라도 '이따위로 운영하는데 안 망하는 게 신기하다'는 케이스는 우리 주변에 생각보다 많다.
기업이라는 게 모든 자원을 완벽하게 갖춘 상태에서만 운영되는 것은 아니다. 몇 가지 자원만 확보되면 그걸로도 충분히 살아남을 수 있으며, 그 자원이 강력하다면 다른 요소에서 문제가 생겨도 성장할 수 있다.
가령 비도덕적인 방법은 물론이요, 탈법과 불법의 경계를 수시로 왔다 갔다 하며 직원과 거래처를 강압적으로 쥐어짜는 회사가 있다고 해보자. 이런 회사는 어떻게 안 망하는 걸까?
가장 확실한 것은 그 기업의 생존과 성장에 직결되는 자원 중에 조직문화나 직원의 자발성 같은 요소는 없다는 사실이다. 군대가 조직문화가 좋아서 유지되는 것이 아닌 것과 같은 맥락이다.
대신 이런 기업일수록 생산설비 등 고정자산이 잘 갖춰져 있고, 영업망 등 경쟁사가 쉽게 따라올 수 없는 자원들을 보유하고 있을 가능성이 크다. 이를 바탕으로 경쟁해온 회사라면 조직 분위기 개판이라도 잘 굴러간다.
물론 조직문화는 중요하다. 하지만 좋은 조직문화가 사업의 성장과 별 상관이 없는 회사라면 문화 그까이꺼 나쁘다고 별 문제는 아니게 된다.
구성원을 압박하고 강압적으로 쥐어짜는 방식은 분명히 잘못됐고 옹호할 생각은 전혀 없다. 하지만 냉정하게 말하자면 불법이 아닌 이상 이 또한 일종의 '경영 자원'으로 볼 수 있다.
게다가 이 회사가 가격 경쟁력과 강력한 영업망을 갖추고 있다면 기업은 굴러가고 또 성장한다. 최근에 ESG가 트렌드로 떠오르고는 있지만 '기업의 도덕성'은 아직은 시장의 메인 스트림이라고 보기에는 무리가 있는게 현실이다.
즉, 깨어있는 일부를 제외한 대다수의 소비자들은 기업이 도덕적이라고 그 회사 물건을 사지는 않는다는 뜻이기도 하다. (거듭 말하지만 As-is에 대한 설명일 뿐, ESG나 소비자 운동이 소용없다는 이야기는 결코 아니다.)
회사 대표가 인성이 썩어빠져도 나름대로 인사이트가 있거나, 혹은 조직에 기술이나 제품 제조 능력, 서비스 운영 능력이 있다면 승승장구할 수 있다. 지속성에 대해서는 의문이 있기는 하다마는 냉정한 현실이기도 하다.
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경영 자원이란 짧은 순간 경쟁사보다 약간의 우위를 점할 수 있는 모든 것을 의미한다. 이런 관점에서는 생각보다 훨씬 다양한 요소가 자원이 될 수 있다.
반대로 아무리 큰돈을 들였다고 해도 경쟁사보다 우위를 차지할 수 없다면 그건 자원이 아니라 경쟁을 위한 기초를 다진 것, 또는 극단적으로는 돈 낭비에 불과하다.
스타트업들이 제품을 너무 단촐하게 만들면 안 팔리지 않을까 하는 걱정에 이 기능, 저 기능 모두 붙이고 싶어 하는데 이 또한 돈 낭비다. 초기 스타트업에게는 Time to market보다 중요한 것은 없다.
'약간의 우위'라고 해도 그것을 실현하는 자원은 쉽게 얻어지지 않는다. 100 정도가 가려운 고객에게 99짜리 제품은 썩 만족스럽지가 않으니. 호기심에 한두 번 써보고는 더 찾지 않을 것이다.
단순한 기능뿐이더라도 그것이 고객을 긁어줄 수 있는 것이라면 105점짜리가 되어야 한다. 그리고 99를 105로 만드는 과정이 가장 괴로운 것이며 또 해당 스타트업의 종합적인 역량이라고 할 수 있다.
길고 지난한 과정을 참고 돌파한 뒤 나오는 경영 요소는 곧 자원이 되어 기업을 성장으로 이끈다.
이복연 코치
- 서울대학교 사회과학대 , University of Minnesota MBA
- 한국 IBM 소프트웨어 마케팅, 삼성 SDI 마케팅 인텔리전스, 롯데 미래전략센터 수석
- 저서
- 초기 스타트업을 위한 비즈니스 모델 30문 30답 (2022)
- 뉴 노멀 시대, 원격 꼰대가 되지 않는 법 (2021)
- 당연한 게 당연하지 않습니다 (2020)
- 일의 기본기: 일 잘하는 사람이 지키는 99가지 (2019) - e-mail : bokyun.lee@pathfindernet.co.kr
- SNS : Facebook
경영자산의 진정한 의미
일전에 기업 경영의 질이란 단순히 돈을 버는 것이 아니라 '자산'을 빌드업하는 것이라고 언급한 적이 있다. 회계적 개념에서 보자면 '자산'이란 경영에 활용되는 자본의 축적물에 불과하다. 시간이 흐르고 감가상각이 되면 점점 그 가치가 줄어들게 되는 것이다.
하지만 경영에서의 자산은 이보다 더욱 넓은 개념을 의미한다. 명확한 수치로 환산되지는 않지만 기업 성과에 분명히 영향을 주는 자산들이 있죠. 브랜드나 네트워크가 대표적인 예다.
그리고 시간이 지날수록 강화되는 자산도 있다. 기업문화, 노하우, 기술적 깊이나 산업 내 위상, 기존 거래처와의 신뢰 등 생산성에 영향을 미치는 요소들이 바로 그것이다.
다만 이 모든 것을 퉁쳐서 자산(Asset)이라고 하면 회계적 개념과 구분이 되지 않기에 경영학에서는 '자원(Resource)'이라고 부르는 것이 일반적이다.
'인사부'가 HR이라는 이름을 가지게 된 것도 같은 맥락이다. 노예제도가 유지되고 있지 않은 이상은 사람이 회계상의 자산이 될 수는 없는 것이고, 사람은 기업 경영에 있어 핵심적인 요소이므로 '인적 자원'으로 칭하게 된 것. 말 그대로 Human Resource인 셈이다.
경영학 개론도 아니고, 갑자기 이렇게 용어를 짚고 넘어가는 것은 한 가지 오해를 풀기 위해서다.
1. 카톡과 배민 성공의 기반이 된 요소
카카오톡이 처음 등장했을 당시 카톡의 가장 큰 매력은 '공짜 문자'라는 점이었다. 그때만 해도 휴대폰 문자는 공짜가 아니었고 혹시라도 내용이 길어지면 추가 요금이 붙었다. 그래서 공짜 문자를 제공하는 카카오톡은 사람들의 이목을 끌었고 한동안은 유일한 서비스였다.
그리고 이 '한동안'이라는 시간이 카카오에게는 하나의 자원이었고, 'Install Base'라는 다음 자원을 확보하게 하는 기반이 되었다. 그다음은 그냥 스노우볼링이었고.
배달의 민족이 처음 나왔을 때를 생각해보자. 배민 앱에 나오는 몇몇 음식점에서는 메뉴를 고를 수가 없었다. 그냥 메뉴 사진만 덩그러니 있었고 결국 배민을 통해서 음식점과 직접 통화를 해야 주문이 가능했다.
사실상 온라인 전화번호부였던 셈이다. 우편함에 들어있는 동네 상점 소개 책자를 뒤진다거나 굳이 지난번 그 중국집 번호를 찾지 않아도 된다는 것이 유일한 장점이었다.
참, 음식점 번호를 굳이 누르지 않아도 된다는 것도 장점이었다. 전화 걸기 버튼이 있었으니까. 그리고 이 소소한 장점들이 지금의 배민을 만드는 기반이 되었다.
자원이란 바로 이런 것이다. 복잡하고 거창한 것이 아니라 고객이 지금 불편해하는 것, 관심 있는 그 딱 한 가지를 해결해내는 그 무엇.
심지어 오래 지속될 필요도 없다. 그 자원을 통해 불과 몇 달만 경쟁 우위를 누릴 수 있다면 사업은 굴러가고 스노우볼을 만들 수 있게 된다.
2. 자산에 대한 오해
그럼 이제 자산에 대한 오해를 풀어보자.
스타트업들을 코칭하면서 내가 주로 하는 조언은 "스타트업의 비즈니스 모델은 뾰족해야 한다", "자산 빌드업에 집중해야 한다"는 취지다.
그렇지만 많은 창업자분들은 이런 이야기를 들으면 더 좋은 설비를 갖추거나 R&D에 집중한다거나, 혹은 더 멋진 브랜드 로고를 만들고 UI를 바꾸는 등의 활동을 떠올린다.
이렇게 거창할 필요가 전혀 없다. 그저 고객의 가려운 부분을 긁어줄 수 있는 도구면 족하다. 남들과 크게 다를 필요도 없고 월등히 뛰어날 필요도 없다. 기업의 경영 자원은 스노우볼의 시작점이 될 수 있는 눈덩이를 만들 수 있을 정도면 무방하다.
다만 눈덩이를 굴릴 수 있는 언덕은 있어야 한다. 그리고 이 언덕을 바로 '시장'이라고 한다. IR에서 시장 규모를 중요한 요소로 보는 이유도 바로 이것인데, 시장 규모가 작다는 말은 즉 언덕이 보잘것없다는 뜻이고 여기서 눈덩이를 굴려봤자 자원은 그냥 녹아 없어질 뿐이다.
고객이 어디가 가려운지는 우리가 알 수 없으니 자꾸 여기저기 긁어보고 여기인지 저기인지 물어보며 정확한 지점을 찾아야 한다. 이런 과정을 어려운 말로 'MVP*로 PMF**를 찾는다'라고 한다.
*MVP(Minimum Viable Product) : 검증이 필요한 기능만 갖춘 시제품
**PMF(Product Market Fit) : 제품이 시장에 부합하는 상태
3. 기업을 보는 시각에의 활용
그리고 이런 시각은 기존 기업의 비즈니스 모델과 경쟁력, 기업문화를 이해하는데도 도움이 된다.
예전에 한창 물의를 일으켰던 어느 유제품 회사를 생각해보자. 어떻게 21세기에 저런 회사가 있나 싶다. 가맹점들 들고 일어나고 내부 분위기도 개판일 텐데 그래도 희한하게 회사는 굴러간다.
굳이 이 회사가 아니더라도 '이따위로 운영하는데 안 망하는 게 신기하다'는 케이스는 우리 주변에 생각보다 많다.
기업이라는 게 모든 자원을 완벽하게 갖춘 상태에서만 운영되는 것은 아니다. 몇 가지 자원만 확보되면 그걸로도 충분히 살아남을 수 있으며, 그 자원이 강력하다면 다른 요소에서 문제가 생겨도 성장할 수 있다.
가령 비도덕적인 방법은 물론이요, 탈법과 불법의 경계를 수시로 왔다 갔다 하며 직원과 거래처를 강압적으로 쥐어짜는 회사가 있다고 해보자. 이런 회사는 어떻게 안 망하는 걸까?
가장 확실한 것은 그 기업의 생존과 성장에 직결되는 자원 중에 조직문화나 직원의 자발성 같은 요소는 없다는 사실이다. 군대가 조직문화가 좋아서 유지되는 것이 아닌 것과 같은 맥락이다.
대신 이런 기업일수록 생산설비 등 고정자산이 잘 갖춰져 있고, 영업망 등 경쟁사가 쉽게 따라올 수 없는 자원들을 보유하고 있을 가능성이 크다. 이를 바탕으로 경쟁해온 회사라면 조직 분위기 개판이라도 잘 굴러간다.
물론 조직문화는 중요하다. 하지만 좋은 조직문화가 사업의 성장과 별 상관이 없는 회사라면 문화 그까이꺼 나쁘다고 별 문제는 아니게 된다.
구성원을 압박하고 강압적으로 쥐어짜는 방식은 분명히 잘못됐고 옹호할 생각은 전혀 없다. 하지만 냉정하게 말하자면 불법이 아닌 이상 이 또한 일종의 '경영 자원'으로 볼 수 있다.
게다가 이 회사가 가격 경쟁력과 강력한 영업망을 갖추고 있다면 기업은 굴러가고 또 성장한다. 최근에 ESG가 트렌드로 떠오르고는 있지만 '기업의 도덕성'은 아직은 시장의 메인 스트림이라고 보기에는 무리가 있는게 현실이다.
즉, 깨어있는 일부를 제외한 대다수의 소비자들은 기업이 도덕적이라고 그 회사 물건을 사지는 않는다는 뜻이기도 하다. (거듭 말하지만 As-is에 대한 설명일 뿐, ESG나 소비자 운동이 소용없다는 이야기는 결코 아니다.)
회사 대표가 인성이 썩어빠져도 나름대로 인사이트가 있거나, 혹은 조직에 기술이나 제품 제조 능력, 서비스 운영 능력이 있다면 승승장구할 수 있다. 지속성에 대해서는 의문이 있기는 하다마는 냉정한 현실이기도 하다.
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경영 자원이란 짧은 순간 경쟁사보다 약간의 우위를 점할 수 있는 모든 것을 의미한다. 이런 관점에서는 생각보다 훨씬 다양한 요소가 자원이 될 수 있다.
반대로 아무리 큰돈을 들였다고 해도 경쟁사보다 우위를 차지할 수 없다면 그건 자원이 아니라 경쟁을 위한 기초를 다진 것, 또는 극단적으로는 돈 낭비에 불과하다.
스타트업들이 제품을 너무 단촐하게 만들면 안 팔리지 않을까 하는 걱정에 이 기능, 저 기능 모두 붙이고 싶어 하는데 이 또한 돈 낭비다. 초기 스타트업에게는 Time to market보다 중요한 것은 없다.
'약간의 우위'라고 해도 그것을 실현하는 자원은 쉽게 얻어지지 않는다. 100 정도가 가려운 고객에게 99짜리 제품은 썩 만족스럽지가 않으니. 호기심에 한두 번 써보고는 더 찾지 않을 것이다.
단순한 기능뿐이더라도 그것이 고객을 긁어줄 수 있는 것이라면 105점짜리가 되어야 한다. 그리고 99를 105로 만드는 과정이 가장 괴로운 것이며 또 해당 스타트업의 종합적인 역량이라고 할 수 있다.
길고 지난한 과정을 참고 돌파한 뒤 나오는 경영 요소는 곧 자원이 되어 기업을 성장으로 이끈다.
- 초기 스타트업을 위한 비즈니스 모델 30문 30답 (2022)
- 뉴 노멀 시대, 원격 꼰대가 되지 않는 법 (2021)
- 당연한 게 당연하지 않습니다 (2020)
- 일의 기본기: 일 잘하는 사람이 지키는 99가지 (2019)