1. 신사업은 언제 시도해야 할까
기업은 기본적으로 외발 자전거에 비유할 수 있다. 달려나가는 속도가 생각보다 썩 만족스럽지 않을 수도 있지만 무엇보다 잠시라도 멈추면 자전거 자체가 쓰러지게 된다는 점에서 그렇다.
기업을 멈추게 만드는 요인은 다양하다. 경쟁 상황의 악화, 고객의 이탈도 위험하지만 고정비 레버리지 효과 때문에 매출이 조금만 줄어들어도 영업이익은 급격하게 감소하고 이는 곧 투자금 부족, 인재의 이탈, 거래 조건 악화, 브랜드 가치 하락 등등 부정적 여파가 도미노처럼 이어지게 된다.
이런 측면에서 보자면 일정 규모 이상을 갖춘 기업이 가장 신경써야 할 부분은 바로 연매출의 연속적인 성장이다.
주력 산업이 빠르게 성장하고 있거나, 고객들에게 대규모 교체 수요가 존재한다면 이 부분만 집중해도 충분히 성장할 수 있다. 10여 년 전 스마트폰 시장이나 배달앱의 성장처럼 매년 수십 퍼센트 씩 성장하면 이 기세를 유지하면서 고객에게 약속된 제품과 서비스를 제공하는 것 만으로도 힘에 부치는 일이니까.
이런 상황에서는 굳이 신사업을 벌일 필요가 없다. 그저 하던 일 열심히 하면서 품질은 물론 고객의 충성도를 높이는 것에 집중하면 충분하다. 실제로 애플이 신사업(무선 이어폰)을 시도한 것은 아이폰을 선보인 2007년에서 8년이나 지난 후였다. 아이폰이 팔릴 만큼 다 팔린 다음에 신사업을 시도한 것이다. (혹자는 애플 스토어를 신사업으로 생각할 수도 있겠다. 하지만 엄밀히 말하자면 신사업은 아니다. 2001년 캘리포니아에서 시작된 사업이니까.)
그런데 애플의 매출액 성장 추이, 외부 기술 업체에 대한 M&A, 그리고 신사업 출시 시기를 비교하면 재미있는 점을 발견할 수 있다.
2. 아이폰, 에어팟, 비전 프로로 살펴보는 애플의 신사업 추진 패턴
애플은 2004년 80억 달러의 매출을 올린 이후 4년마다 매출이 3배씩 성장한다. 맥이 자리잡고 아이팟이 성공하고 무엇보다 아이폰이 히트를 기록하며 이룬 성과다. 잡스가 2000년대 중반 아이폰 TF를 꾸린 것을 생각하면 아이팟 성공 직후부터 신사업을 준비한 셈이다.
아이폰이 궤도에 오르자 애플은 2008년부터 적극적으로 M&A를 시도한다. 대부분 아이튠스, 지도 등 아이폰 콘텐츠의 강화를 목적으로 관련 기술 스타트업을 인수했다. 그러다 2010년대 초가 되면 슬슬 무선 이어폰을 염두에 둔 M&A가 하나 둘씩 보이기 시작하고 2016년 에어팟이 출시된다. (물론 신사업이 아니라 단순 신제품 출시로 볼 여지도 있다. 하지만 고객이 느끼는 가치가 다르고 구매 방식도 다르기 때문에 신사업에 가깝다고 생각한다. 반면, 아이패드는 아이폰의 연장선상에서 신제품이라고 보는게 맞겠지만. )
최근에 출시한 비전 프로같은 경우엔 관련 기술을 보유한 스타트업 M&A시점이 2016년인 것으로 보인다. 애플 정도의 기업에게도 MR 글래스는 도전과제였다는 뜻일 게다. 현재 스코어는 그다지 좋지가 않지만 2년 차, 3년 차에 얼마나 개선시킬지 지켜볼 일이다. 개인적으론느 1천만 대만 판매할 수 있다면 에어팟, 맥북같이 유의미한 제품군이 하나 추가된 것으로 볼 수 있을 것 같다.
단적인 사례에 불과하지만 실제로 지속적으로 성장하는 기업을 가지고 매출 성장, 기술 개발, M&A를 비롯한 신기술 확보 그리고 신사업 사이의 관계를 살펴보면 한 가지 사실을 발견할 수 있다.
안정적인 매출 성장 곡선을 보여주는 기업일수록 잘 나갈 때 신사업을 준비한다는 것, 그리고 그 기간은 아무리 짧아도 몇 년 이상이라는 점이다.
3. 신사업 추진 논리가 현실에서 작동하지 않는 이유
당연히 돈 잘 벌 때 신사업 하는게 맞지 않겠나 싶지만 그게 잘 안되는 경우가 태반이다. 무엇보다 주력 사업이 잘 나가는 상황에서는 새로운 일을 벌일 동기가 사라지는 점이 가장 크다. 신사업을 위한 자원이 잘 갖춰진 대기업에서조차 누구도 총대를 매려고 하지 않는 셈이다.
주력 사업의 성장세에 만족하는 상태에서 한정된 경영 자원을 불확실한 일에 투자하는 것처럼 보일 여지도 충분해서 '선택과 집중'을 명목으로 밀려나기 일쑤다.
잘 벌때, 돈 많을 때 신사업에 투자하는 것이 앞뒤가 맞는 이야기지만 현실에서는 그렇게 되지 않는 가장 큰 원인은 바로 '기업가 정신'의 상실인 셈이다.
4. 신사업의 출발점을 마련하는 법
기업가 정신을 새롭게 부스팅하는 방법은 잡스가 아이폰 TF를 직접 이끌었던 것처럼 결국 최고 경영자가 경각심을 갖고 나서는 수 밖엔 없다. 도저히 직접 챙길 수가 없는 상황이라면 기업 내부에서 이를 이끌 사람을 정하고 물심양면으로 돌봐야 한다.
신사업 팀에 필요한 것은 최대한 지원해주고 기업 안팎의 바람에 휩쓸리지 않게 지켜주며 위험해보이는 결정도 지지해줘야 한다. 그리고 성과에 관해서는 프로젝트의 리더에게 기존 방식보다 월등한 보상을 해줘야 한다. 이런 구조가 작동한 전형적인 케이스가 바로 배틀그라운드의 출시다.
물론 이렇게 한다고 해서 성공한다는 보장은 없다. 사업에 100% 보장이 어디 있을까. 하지만 배부른 상태로 낮잠을 자면서 성공을 꿈꿀 수는 없다. 잡은 사슴을 뜯어먹고 있어도 새로운 사냥감이 나타나면 과감하게 달려들어야 한다. 사자는 그래야 한다.
지금 번 돈을 관계자들끼리 어설프게 갈라먹기 하려거나 꿍쳐놓을 것이 아니라 새로움에 목마른, 굶주린 사자의 눈을 가진 직원을 찾아내서 기회를 주는 것이 신성장 동력 발굴의 첫 단계다.
※미매뉴얼에서는 월 2회, 격주로 'C라운지'라는 이름의 스타트업 비즈니스 세미나를 진행하고 있습니다. 진행 소식은 여기(클릭)를 참고해주세요:)
이복연 코치
- 서울대학교 사회과학대 , University of Minnesota MBA
- 한국 IBM 소프트웨어 마케팅, 삼성 SDI 마케팅 인텔리전스, 롯데 미래전략센터 수석
- 저서
- 초기 스타트업을 위한 비즈니스 모델 30문 30답 (2022)
- 뉴 노멀 시대, 원격 꼰대가 되지 않는 법 (2021)
- 당연한 게 당연하지 않습니다 (2020)
- 일의 기본기: 일 잘하는 사람이 지키는 99가지 (2019) - e-mail : bokyun.lee@pathfindernet.co.kr
- SNS : Facebook
1. 신사업은 언제 시도해야 할까
기업은 기본적으로 외발 자전거에 비유할 수 있다. 달려나가는 속도가 생각보다 썩 만족스럽지 않을 수도 있지만 무엇보다 잠시라도 멈추면 자전거 자체가 쓰러지게 된다는 점에서 그렇다.
기업을 멈추게 만드는 요인은 다양하다. 경쟁 상황의 악화, 고객의 이탈도 위험하지만 고정비 레버리지 효과 때문에 매출이 조금만 줄어들어도 영업이익은 급격하게 감소하고 이는 곧 투자금 부족, 인재의 이탈, 거래 조건 악화, 브랜드 가치 하락 등등 부정적 여파가 도미노처럼 이어지게 된다.
이런 측면에서 보자면 일정 규모 이상을 갖춘 기업이 가장 신경써야 할 부분은 바로 연매출의 연속적인 성장이다.
주력 산업이 빠르게 성장하고 있거나, 고객들에게 대규모 교체 수요가 존재한다면 이 부분만 집중해도 충분히 성장할 수 있다. 10여 년 전 스마트폰 시장이나 배달앱의 성장처럼 매년 수십 퍼센트 씩 성장하면 이 기세를 유지하면서 고객에게 약속된 제품과 서비스를 제공하는 것 만으로도 힘에 부치는 일이니까.
이런 상황에서는 굳이 신사업을 벌일 필요가 없다. 그저 하던 일 열심히 하면서 품질은 물론 고객의 충성도를 높이는 것에 집중하면 충분하다. 실제로 애플이 신사업(무선 이어폰)을 시도한 것은 아이폰을 선보인 2007년에서 8년이나 지난 후였다. 아이폰이 팔릴 만큼 다 팔린 다음에 신사업을 시도한 것이다. (혹자는 애플 스토어를 신사업으로 생각할 수도 있겠다. 하지만 엄밀히 말하자면 신사업은 아니다. 2001년 캘리포니아에서 시작된 사업이니까.)
그런데 애플의 매출액 성장 추이, 외부 기술 업체에 대한 M&A, 그리고 신사업 출시 시기를 비교하면 재미있는 점을 발견할 수 있다.
2. 아이폰, 에어팟, 비전 프로로 살펴보는 애플의 신사업 추진 패턴
애플은 2004년 80억 달러의 매출을 올린 이후 4년마다 매출이 3배씩 성장한다. 맥이 자리잡고 아이팟이 성공하고 무엇보다 아이폰이 히트를 기록하며 이룬 성과다. 잡스가 2000년대 중반 아이폰 TF를 꾸린 것을 생각하면 아이팟 성공 직후부터 신사업을 준비한 셈이다.
아이폰이 궤도에 오르자 애플은 2008년부터 적극적으로 M&A를 시도한다. 대부분 아이튠스, 지도 등 아이폰 콘텐츠의 강화를 목적으로 관련 기술 스타트업을 인수했다. 그러다 2010년대 초가 되면 슬슬 무선 이어폰을 염두에 둔 M&A가 하나 둘씩 보이기 시작하고 2016년 에어팟이 출시된다. (물론 신사업이 아니라 단순 신제품 출시로 볼 여지도 있다. 하지만 고객이 느끼는 가치가 다르고 구매 방식도 다르기 때문에 신사업에 가깝다고 생각한다. 반면, 아이패드는 아이폰의 연장선상에서 신제품이라고 보는게 맞겠지만. )
최근에 출시한 비전 프로같은 경우엔 관련 기술을 보유한 스타트업 M&A시점이 2016년인 것으로 보인다. 애플 정도의 기업에게도 MR 글래스는 도전과제였다는 뜻일 게다. 현재 스코어는 그다지 좋지가 않지만 2년 차, 3년 차에 얼마나 개선시킬지 지켜볼 일이다. 개인적으론느 1천만 대만 판매할 수 있다면 에어팟, 맥북같이 유의미한 제품군이 하나 추가된 것으로 볼 수 있을 것 같다.
단적인 사례에 불과하지만 실제로 지속적으로 성장하는 기업을 가지고 매출 성장, 기술 개발, M&A를 비롯한 신기술 확보 그리고 신사업 사이의 관계를 살펴보면 한 가지 사실을 발견할 수 있다.
안정적인 매출 성장 곡선을 보여주는 기업일수록 잘 나갈 때 신사업을 준비한다는 것, 그리고 그 기간은 아무리 짧아도 몇 년 이상이라는 점이다.
3. 신사업 추진 논리가 현실에서 작동하지 않는 이유
당연히 돈 잘 벌 때 신사업 하는게 맞지 않겠나 싶지만 그게 잘 안되는 경우가 태반이다. 무엇보다 주력 사업이 잘 나가는 상황에서는 새로운 일을 벌일 동기가 사라지는 점이 가장 크다. 신사업을 위한 자원이 잘 갖춰진 대기업에서조차 누구도 총대를 매려고 하지 않는 셈이다.
주력 사업의 성장세에 만족하는 상태에서 한정된 경영 자원을 불확실한 일에 투자하는 것처럼 보일 여지도 충분해서 '선택과 집중'을 명목으로 밀려나기 일쑤다.
잘 벌때, 돈 많을 때 신사업에 투자하는 것이 앞뒤가 맞는 이야기지만 현실에서는 그렇게 되지 않는 가장 큰 원인은 바로 '기업가 정신'의 상실인 셈이다.
4. 신사업의 출발점을 마련하는 법
기업가 정신을 새롭게 부스팅하는 방법은 잡스가 아이폰 TF를 직접 이끌었던 것처럼 결국 최고 경영자가 경각심을 갖고 나서는 수 밖엔 없다. 도저히 직접 챙길 수가 없는 상황이라면 기업 내부에서 이를 이끌 사람을 정하고 물심양면으로 돌봐야 한다.
신사업 팀에 필요한 것은 최대한 지원해주고 기업 안팎의 바람에 휩쓸리지 않게 지켜주며 위험해보이는 결정도 지지해줘야 한다. 그리고 성과에 관해서는 프로젝트의 리더에게 기존 방식보다 월등한 보상을 해줘야 한다. 이런 구조가 작동한 전형적인 케이스가 바로 배틀그라운드의 출시다.
물론 이렇게 한다고 해서 성공한다는 보장은 없다. 사업에 100% 보장이 어디 있을까. 하지만 배부른 상태로 낮잠을 자면서 성공을 꿈꿀 수는 없다. 잡은 사슴을 뜯어먹고 있어도 새로운 사냥감이 나타나면 과감하게 달려들어야 한다. 사자는 그래야 한다.
지금 번 돈을 관계자들끼리 어설프게 갈라먹기 하려거나 꿍쳐놓을 것이 아니라 새로움에 목마른, 굶주린 사자의 눈을 가진 직원을 찾아내서 기회를 주는 것이 신성장 동력 발굴의 첫 단계다.
※미매뉴얼에서는 월 2회, 격주로 'C라운지'라는 이름의 스타트업 비즈니스 세미나를 진행하고 있습니다. 진행 소식은 여기(클릭)를 참고해주세요:)
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